Cuando dejamos de actuar como dueños causamos un vacío de poder que confunde a nuestra organización.
Continuaremos viendo caer en estos tiempos grandes compañías globales. Morirán con todo y sus brillantes ejecutivos y consejeros. Su pecado probablemente no será el bajo desempeño ni la mala administración.
También presenciaremos el desplome de grandes emporios familiares. Su falla tampoco será, en muchos casos, el no contar con la organización o los directivos adecuados.
En una sacudida tan violenta como la actual los negocios requieren de dueños más valientes y atrevidos. La crisis que vivimos pasará, la miraremos desde el futuro, y seguramente veremos persistir a los empresarios más innovadores y decididos.
Una compañía cae en crisis cuando la situación que enfrenta es tan complicada que la rebasa. Cuando no contamos con líderes con la suficiente habilidad para hacer los cambios necesarios a fin de asegurar su continuidad. Cuando en la cima no hay quien enfrente la realidad como viene y aproveche el estrecho margen de acción que la situación le brinda.
La falta de dueñez genera un hueco de poder en las altas esferas de mando de una organización, haciendo que ésta se pierda en una confusión de propósitos y actividades que la dispersan y debilitan.
Varias familias empresarias con las que hoy trabajamos se encontraron con esta crisis en medio de serios procesos de sucesión e institucionalización. Han estado trabajando con la siguiente generación en la construcción de una visión común, y en la puesta en marcha de nuevos órganos de gobierno, de inéditos espacios de diálogo y de modernas prácticas de gestión, entre otras cosas.
La recesión económica les ha pillado también a la mitad del camino de su programa de transformación digital. La revolución de las grandes empresas tecnológicas ha demandado revisar los modelos de negocio de miles de firmas en todo el mundo.
Y ahora, ante todos estos procesos de cambio, y con la crisis económica arriba, les sorprenden nuevas preguntas: ¿cuáles son las nuevas prioridades? ¿qué tenemos que hacer primero? ¿cuál es el rumbo ahora?
Primero necesitamos diagnosticar si nuestra empresa está en un sector que será beneficiado por la ola del coronavirus, o si será de los mediana o seriamente afectados. Los primeros tienen que moverse rápido para responder al repentino brinco de la demanda por sus productos. Los últimos tienen que decidir si hay espacio para reinventar su modelo de negocio o si es mejor estructurar un plan de abandono estratégico. A otros más les toca hacer algunos ajustes y moverse con agilidad hacia donde se oriente su mercado.
Algunas de estas familias de las que hablaba se han aprestado de inmediato a dedicar todo su poder en rescatar el valor que queda en sus compañías. También se han concentrado en rescatar su capacidad de crear valor con nuevas estrategias de negocio. Es sorprendente la velocidad con que han reaccionado.
Otras familias en cambio siguen discutiendo cuál debe ser ahora el sistema de gobierno, cómo conformar los nuevos liderazgos, cómo adaptar su programa de evolución generacional. Incluso en algunas familias han surgido conflictos internos y lucha por el poder, forcejeando para demostrar quien tiene la solución. ¿Será que tenemos tiempo de atender esos asuntos en estas circunstancias?
No es momento de voltear hacia atrás. No es tiempo de titubeos. No hay espacio para luchar por ver quien tiene la razón. Tampoco es importante ahora ver si estamos cumpliendo con la agenda y los compromisos de la institucionalización.
Que mande el más capaz de enfrentar la tormenta, de conducir el viraje, de llevarnos a buen puerto. Que el líder más apto tome el timón y todos nos ponemos a sus órdenes. Reorganicémonos rápido, armemos el comando de crisis, diseñemos el plan de acción, y a darle. Si está en juego la viabilidad de la empresa no perdamos energías en discusiones inútiles. Manos a la obra, que el barco está haciendo agua.
Si no contamos con líderes capaces de ejercer el rol de dueño con fuerza y efectividad en nuestros negocios, no llegaremos muy lejos. Tenemos que darle prioridad a la supervivencia y la creación de valor en la empresa. Ausentarnos de la Dueñez hará que se pierda nuestra empresa.
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
