Nuestro proyecto de crecimiento sigue una ruta que optimiza nuestros recursos y oportunidades; es la brújula que nos lleva al futuro. Desarrollarlo exige capacidad de decisión y disciplina.
Los empresarios brillantes suelen destacar más por su capacidad de crear que por su capacidad de dirigir. Hace unos días realizamos un trabajo de diagnóstico con unos emprendedores regiomontanos verdaderamente sobresalientes. Su negocio compite exitosamente con las mejores firmas de su industria en todo el mundo. Tienen madera de líderes globales. Ellos, como muchos otros hombres de negocio creativos, han desarrollado unas competencias que presentan un potencial de negocio extraordinario. Los alcances de su proyecto parecen no tener techo. Pero aún no lo logran, algo les falta.
¿Cuántos casos conoceremos así? Con todo el resplandor, toda la energía y un campo fértil donde desarrollarse en grande… ¡el potencial se queda ahí, sólo como promesa! ¿Qué les falta a esos empresarios, quienes, teniendo el mundo en sus manos, se quedan atorados en el camino? ¿Por qué, si tienen un mercado fecundo, una tecnología de punta, un equipo sobresaliente, una oferta superior, se quedan entrampados en su desarrollo?
La limitante de esas empresas no es, desde luego, la falta de oportunidades, no; el problema en esos casos frecuentemente tiene qué ver con el exceso de las mismas. Con esa capacidad de generación de propuestas atractivas para sus mercados, lo que a dichos negocios les falta es tiempo y recursos para explotar a cabalidad cada fórmula de negocio desplegada. Es en tales casos donde se hace evidente la necesidad de enfocarse, de decidir a cuál de las opciones de negocio conviene apostarle.
A un empresario creativo nunca se le cierran todos los caminos. La creatividad abre nuevos caminos, genera alternativas, descubre o propicia nuevas oportunidades. Y entonces el obstáculo puede estar en que sean muchas, y en que los limitados recursos impidan atenderlas a todas debidamente –como si cada una fuera la única– y en que sea necesario elegir esto y abandonar aquello. ¡El que mucho abarca, poco aprieta!
El problema consiste en saber escoger entre alternativas buenas. Lo difícil es elegir los negocios que vamos a abandonar, porque todos pintan bien, todos prometen; en ninguno perdemos dinero, en ninguno la posición competitiva es débil. Cuando solamente hemos logrado desarrollar una estrategia de negocio exitosa, y las demás son perdedoras o mediocres, la elección es fácil.
Es improbable que no encontremos una situación similar en cualquier compañía. Toda empresa tiene una vocación preponderante en cada momento de su vida. Para eso somos buenos, en eso podemos triunfar con mayores posibilidades y conquistar posiciones de liderazgo con altos rendimientos. ¡Pero qué difícil es a veces descubrir esa vocación! ¡Con qué facilidad se nos oculta entre la maraña de nuestra operación!
Todo proyecto de crecimiento parte de definir esta vocación, de diseñar el enfoque único y original que distinguirá a nuestra empresa y le permitirá transitar por rutas de liderazgo competitivo. El hacerlo equivale a diseñar nuestra estrategia de concentración. Ésta es la parte de definir o redefinir el negocio en el que estamos, buscando ángulos originales y diferentes para abordar el mercado, e incluye las principales jugadas o movimientos competitivos que hemos de realizar para conducirlo.
La estrategia de concentración incluye tres tareas fundamentales: primero está la definición de nuestro enfoque competitivo, en el que precisamos el negocio en el que estamos, las principales combinaciones producto-mercado y las fortalezas que queremos que nos distingan ante los competidores. En esta fase trabajamos para perfilar a nuestros clientes, pulimos nuestras ventajas competitivas y reforzamos nuestro posicionamiento. El propósito fundamental de nuestro enfoque competitivo es desarrollar una visión clara para toda la compañía sobre cómo seremos o nos consolidaremos como líderes del mercado.
Acompañando a las decisiones de enfoque viene la disposición de las prioridades de crecimiento. Esta segunda etapa de la estrategia de concentración consiste en armar un plan realista y congruente de las medidas cualitativas más relevantes que hemos de implementar en el corto plazo para impregnarle fuerza a nuestra estrategia. Aquí se trata de clarificar las grandes jugadas de cambio que haremos, y que estaremos enviando como mensaje a la organización para convertirlas en acciones contundentes en poco tiempo.
El proyecto de abandono es la última labor de nuestra estrategia, y se centra en establecer los productos, mercados, procesos y recursos que necesitan ser eliminados. La verdad es que, aunque estas decisiones se toman al final del proceso concentrante, el cuestionamiento respecto a lo que conviene dejar atrás se realiza simultáneamente a las primeras decisiones de enfoque, descritas en la primera fase.
Con nuestros emprendedores regiomontanos desarrollamos una estrategia de concentración que nos sorprendió a todos. Definimos los caminos de liderazgo competitivo, determinamos las prioridades de crecimiento y acordamos todo lo que tendría que ser abandonado. La ruta ahora está clara, y si nos aplicamos con empeño los resultados no deberán tardar. La invitación es concreta, concentremos nuestras energías y el crecimiento se dará, y se dará sanamente.
c_dumois@cedem.com.mx
www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
