Conforme vamos acumulando éxitos en nuestra prisa por crecer, el acopio de recursos y la multiplicación de oportunidades genera un abanico de negocios, productos y mercados, que parece abrirse al infinito. La orientación creadora del empresario pronto se encuentra con la tendencia a abarcar más de lo que puede apretar.
Al manejar consolidadamente nuestros distintos mercados, productos y negocios, dejamos de observar las características peculiares que muestra cada uno. Lo que ocurre en la práctica es que buscamos integrar procesos, ahorrar gastos y diversificarnos; pero perdemos la opción de atacar cada mercado con estrategias verdaderamente diferenciadas y terminamos contaminando y confundiendo sus correspondientes políticas y prácticas comerciales, mermando nuestra competitividad y debilitándonos ante los líderes.
Frecuentemente nos encontramos con casos de empresarios que, después de triunfar con el primer negocio, han logrado desarrollar varios más; y aunque generalmente vemos buenos resultados en la suma global, también observamos que ese fruto es la suma de buenos negocios y también de negocios deslucidos o incluso infames.
En estos casos es usual que durante esas primeras experiencias exitosas se prueben y validen algunas fórmulas triunfadoras que, a través del tiempo, se llegan a considerar como las reglas de oro del éxito empresarial de la casa. Éstas cobran la forma de un conjunto de principios y prácticas comerciales, porque en un mercado determinado, en una cierta época, pueden haber sido muy adecuadas para conquistar a algunos clientes en unas condiciones dadas. Y entonces, sin distinguir diferencias de tiempo, espacio, mercado y comportamiento comercial, pensamos que esas reglas son universales, que se pueden aplicar en todo momento y lugar, y que tendrán vigencia permanente.
Pero los mercados cambian, evolucionan, aprenden y se confunden. En cada tiempo o situación, en cada segmento o región, los clientes muestran una conducta comercial propia. A veces este comportamiento nos parece lógico, consecuente; otras veces nos parece caprichoso, inexplicable. Al enfocarnos, lo que procuramos es acercarnos al mercado, escuchar sus voces de cerca, entender sus reacciones y responder con la oferta más adecuada y atrevida posible.
Muchos ejemplos hemos visto de empresas que pierden de vista al cliente y pretenden tratarlos a todos por igual. Mc Donalds, el gran líder de la comida rápida, se encontró con que los consumidores brasileños no aceptaban sus hamburguesas. Varios restaurantes habían abierto ya, y seguían perdiendo dinero, todos. Fue entonces que se avocaron a estudiar el mercado brasileño e hicieron una serie de ajustes pertinentes para adaptarse a sus requerimientos y hábitos. Desde entonces la poderosa cadena, con un enfoque único y diferente en aquel país sudamericano, ha conquistado la preferencia de los brasileños hasta contar con más de 500 restaurantes, en su mayoría exitosos. Pero al desenfocarse inicialmente, tuvieron que fracasar, para percatarse de que sólo haciendo un “Mc Donalds a la brasileña” podrían salir adelante en Brasil.
Experiencias similares han vivido otras empresas, como Carrefour en México, Walmart en Europa y muchas firmas norteamericanas en Japón. “Igual para todos, igual en todos lados, igual siempre”. Éste es el lema del desenfocado. La tendencia a la estandarización funcionó maravillosamente bien en los 50´s y 60´s. La demanda mundial de productos y servicios estaba insatisfecha, era insaciable; la oferta había sido averiada por los destrozos de las guerras. Pero las cosas han cambiado. Ahora la globalización nos exige conocer de cerca cada mercado e innovar con originalidad propuestas siempre frescas, diferenciadas y bien enfocadas.
Entendemos pues por desenfoque el proceso dispersante por el que tendemos a atender igual a todos los mercados, segmentos y clientes. Podemos desenfocarnos por diversas vías, como el aferrarnos a una fórmula competitiva obsoleta, abandonar o descuidar una fórmula ganadora, abarcar demasiados productos o mercados, no adecuarnos a un cierto segmento, cliente, momento o región del mercado.
El costo más alto del desenfoque no es que conservemos malos negocios, productos o mercados, no. Lo más grave es desatender los mejores proyectos por estar distraídos en los mediocres, limitando nuestra capacidad de conquistar posiciones de liderazgo competitivo, manteniéndonos en los márgenes de los mercados que atendemos. El que compite en posiciones marginales nunca realiza negocios extraordinarios; sólo puede aspirar a rentabilidades medianas, que generalmente se logran como fruto de laboriosos esfuerzos y mucho desgaste.
Construir el liderazgo exige ofertas extraordinarias, y éstas no se improvisan ni se eternizan. Se logran cuando sabemos elegir caminos creativos de diferenciación en oportunidades de mercado vigentes y con futuro. Hemos de reconocer que no podemos atender con ventaja muchas fórmulas de negocio a la vez. Solamente podemos aspirar al liderazgo cuando apuntamos con determinación hacia nuestras mejores oportunidades. Para apretar a fondo… hay que escoger bien. No permitamos que las apariencias nos alejen del foco. Desenfocarnos es debilitarnos.
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Carlos A. Dumois es Presidente y Consultor de CEDEM.
“Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.
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